Étude de cas Thomson Reuters
Thomson Reuters est la principale source d'informations intelligentes au monde à destination des entreprises et des professionnels. Basée à New York, cette société dispose de 55 000 employés dans plus de 100 pays, y compris la France où elle est bien implantée.
Les diverses activités du groupe se retrouvent autour d’une mission commune: fournir aux clients les informations et les outils dont ils ont besoin afin de prendre de meilleures décisions et ce, plus rapidement. L'idée maîtresse se fonde sur le fait que la bonne information entre les mains de la bonne personne peut produire des résultats étonnants. Cela s'appelle « l'effet de la connaissance ».
En toute logique, l'attitude de Thomson Reuters vis-à-vis des informations intelligentes correspond à son approche du talent. La philosophie fondamentale accompagnant les talents dans l'entreprise c’est la transparence : les responsables doivent être clairs et honnêtes concernant leur leadership, leurs points forts et leurs axes de développement. Thomson Reuters s'efforce d’établir une culture organisationnelle qui favorise un discours authentique en toutes relations professionnelles.
Le défi du talent
Pour réussir sa stratégie de croissance, Thomson Reuters avait besoin d'exploiter tous ses atouts dans le groupe. Avec l'aide d'YSC, son but était d'apporter aux responsables une expérience de développement approfondie, perspicace, instructive et adaptée à chaque individu. Deux moteurs viennent s'ajouter :
- Compléter les possibilités de développement de l'ensemble des cadres. Thomson Reuters a déjà pris des initiatives - comme le développement des équipes dirigeantes, le travail efficace, les projets étendus et une exposition directe au conseil d'administration. L'ingrédient manquant à ses mesures : le développement positif, personnalisé et individualisé.
- Fournisser les politiques et les données appropriées pour que la gestion de succession managériale soit plus robuste, honnête et moderne.
L'approche
Thomson Reuters souhaitait un vrai partenariat, c'est pourquoi il a été décidé qu'un de ses évaluateurs internes serait associé à un psychologue d'YSC afin de travailler personnellement avec chacun des participants dans le programme. Ces participants sont choisis, par le PDG et le DRH, parmi le groupe de cadres identifiés comme futurs dirigeants.
L'initiative combine du feedback et du dialogue en toute franchise avec des entretiens de suivi avec des personnes clés de l'entreprise (membres de l'équipe, collègues, responsables influents et clients) afin de rassembler d'autres commentaires et aperçus sur la « marque » de leadership de l'individu.
Il s'agit d'une approche réellement collaborative. Le but n'étant pas de « générer un rapport », mais plutôt de créer un profil pénétrant que la personne peut s'approprier et reconnaître comme lui-même. Le contenu de ce profil alimente alors la planification du développement de chaque cadre participant, soit dans son poste actuel, soit dans un nouveau poste. Les connaissances acquises de cette population de cadres, au cours de l'ensemble du processus, sont également utilisées afin d’optimiser les futures étapes de la gestion de succession managériale.
Un aspect innovant de ce processus est appelé le « playback ». Cette innovation consiste à « donner vie » aux commentaires en créant des narrations audio enregistrées par des acteurs. De plus, il ne s’agit pas d’une intervention ponctuelle. Les évaluateurs internes entretiennent une relation continue avec les cadres afin de les aider à développer leur carrière. L'un des principaux objectifs de l'activité « Talent Stratégique » (Strategic Talent) chez Thomson Reuters est d'inciter les hauts responsables de RH à passer plus de temps avec les cadres plus talentueux, afin de les connaître plus intimement. Notre travail a permis à cet objectif d’être atteint.
Le résultat
D'après les hauts responsables qui y ont participé, le programme a été une grande réussite. En effet, ces responsables ont mieux pris conscience et mieux compris leurs atouts et leurs opportunités de développement. YSC a également contribué à rendre la culture de conversations plus ouverte et honnête, y compris avec le PDG.
Commentaires des participants :
"J'ai compris non seulement ce qu’il fallait changer mais aussi pourquoi – j’ai mieux intégré la raison pour laquelle je devais changer certaines choses."
"Je me rends compte que notre culture d'entreprise a changé. La notion de hiérarchie et de structure est en train d'évoluer, tout comme les perceptions traditionnelles du développement des cadres et son impact."
"Je suis réellement impressionné par le temps et l'énergie investis dans le développement des talents. J'ai découvert que mon évaluateur interne connaissait bien notre activité et avait de l'empathie, ce dont je n'étais pas conscient."
Commentaires des clients :
"De notre point de vue, les évaluateurs d'YSC se sont révélés d'excellents partenaires : à l'écoute tout en remettant en cause l'ordre établi, et tout en étant prêts à adapter leur approche afin de satisfaire nos besoins. Ce partenariat avec YSC a apporté une valeur considérable à nos cadres. Ceux-ci apprécient la contribution et les avis d’évaluateurs externes hautement qualifiés et expérimentés ayant assuré la continuité des conversations approfondies et enrichissantes avec les évaluateurs internes. Nos cadres savent déjà que cette approche était drastiquement différente de tout ce qu'ils ont vécu auparavant. "
